S集团的老王是与李总最信任的创始元老之一，随着企业的发展壮大，各事业部和销售终端越来越多，企业IT类需求也越来越多，整体有三大类：

1.软件类，为了规避侵权带来的法律风险，在2010年后，操作系统及办公软件陆陆续续替换成了正版。

2.硬件类，为了保证公司运营数据的安全和稳定，2015年前后修建了集团总己方，全年20度恒温运营，为各部门及分公司的稳定运营提供有力后台保障。同时，HI对应的监控、安防等每年也有不少投入。

3.IT服务类，2010年ERP系统花费500万元，年服务费近50万元；2018年OA（办公自动化）系统花费200万元，年服务费近15万元；2022年BI（商业智能）、SRM（供应商关系管理）系统需求，预算500万元……

其他采购物料费用不同。订单量上涨，原材料采购金额上涨；订单量下降，相应的采购费用比例也会下降。但是IT费用不是这样的，它是每年都在按一定的比例递增。李总让老王接管采购部，重点分析和思考IT类采购的合理性和降本机会。

老王在管理制造部时，产品的直接成本被算的死死的，但是接管采购部时才发现，面对的是全厂各个部门提的要求，除了产品成本还有很多需要加强管控，比如厂房修缮、工程施工、打印复印……这些就归为间接采购。

既然摸不到底，就先运用间接采购的工具进行分析，结果发现IT类采购成本高和需求管理不善有关，而经过对历史采购数据进行梳理，发现S集团有两大问题。

第一个问题，IT品类较多，硬件类，以摄像头为例，有半圆形摄像头、球形摄像头、广角摄像头等等。软件类，3D设计类就有Pro/E、3Dmax、等软件。

第二个问题，IT需求部门过于分散。同功能的品类有重复等问题，同时发现另外一个问题——需求部门多且过于分散。

老方经过考虑，想到了集中管理的理念，它需要设立专职的IT审核部门，对需求部门进行集中管理，把各部门的IT资产集中盘点，并建立IT类资产清单，由专职的IT人员对各部门的需求先做一次预审，不合理或超出使用范围的需求一律驳回或提高审核难度。

还有就是将品类进行整合，对此品类集中管理，尽可能减少长尾部分，不仅可以增强采购对供应商的把控力，还可以缩短审批流程，优化成本。

所以说，管理好需求，就管理好了采购的一半。