大家都知道，在人力资源管理中，有末位淘汰制。就比如，华为就坚持对管理干部每年有10%的末位淘汰，这样，大家才有紧迫感，才能激发组织更大活力。

同样，企业也需要淘汰一部分供应商，来保证自身的竞争力。一方面开发新供应商，另一方面，要对现有供应商进行优胜劣汰。

在供应商的全生命周期中，从选择、评估和开发、到开始合作，然后进行绩效评估，根据绩效做出改善。有些供应商由于自身的原因慢慢跟不上，有些供应商的发展速度跟不上节奏。那这些供应商会在竞争中被淘汰出局。

在实际合作中，一些有很强技术实力或经验丰富的供应商会提出很多建设性的意见，比如材料替换、工艺变更等，所以公司提倡供应商早期介入研发过程，获得透明的信息，从而在开发阶段避免不符合标准的情况，降低成本。所以说，好的供应商不需要管理，他们自身的管理可能要比你还要先进。在这里建立良好的沟通就是最好的解决争议的方法。

我们都知道，公司是明确择优管理，合作共赢，共同发展是供应商管理的总体方针。公司要不断地优化供应链，减少浪费，提高效率帮助供应商降低成本，从而降低公司采购成本，赢得市场。

那些不愿意提高的供应商，有些是因为认知的差别，实在是有心无力。对于这些供应商实际中很难改变他们，他们只会应付一下你，甚至有的连应付都不应付，我们自然不需要这种供应商。

供应商关系管理的关键在于，公司要能通过供应商绩效评价机制，对不符合要求的供应商给出一定的期限，提出改善要求。但如果其在期限内仍然不能满足公司的要求，必须要淘汰，不能受他们的拖累，影响产品质量和交付的绩效。

还有那些现场混乱，过程合格率都很差，员工松散，管理水平又不高的供应商之所以还能生存，可能是因为企业竞争不大，利润偏高，或者是与什么过人之处，但一定不能心软，必须淘汰。

要让供应商管理系统充分发挥作用，不为成本以及其他人为因素干扰，才能充分保证供应商质量，这样流程才能起到纠偏的作用。