大家都知道,在人力资源管理中,有末位淘汰制。就比如,华为就坚持对管理干部每年有10%的末位淘汰,这样,大家才有紧迫感,才能激发组织更大活力。
同样,企业也需要淘汰一部分供应商,来保证自身的竞争力。一方面开发新供应商,另一方面,要对现有供应商进行优胜劣汰。
在供应商的全生命周期中,从选择、评估和开发、到开始合作,然后进行绩效评估,根据绩效做出改善。有些供应商由于自身的原因慢慢跟不上,有些供应商的发展速度跟不上节奏。那这些供应商会在竞争中被淘汰出局。
在实际合作中,一些有很强技术实力或经验丰富的供应商会提出很多建设性的意见,比如材料替换、工艺变更等,所以公司提倡供应商早期介入研发过程,获得透明的信息,从而在开发阶段避免不符合标准的情况,降低成本。所以说,好的供应商不需要管理,他们自身的管理可能要比你还要先进。在这里建立良好的沟通就是最好的解决争议的方法。
我们都知道,公司是明确择优管理,合作共赢,共同发展是供应商管理的总体方针。公司要不断地优化供应链,减少浪费,提高效率帮助供应商降低成本,从而降低公司采购成本,赢得市场。
那些不愿意提高的供应商,有些是因为认知的差别,实在是有心无力。对于这些供应商实际中很难改变他们,他们只会应付一下你,甚至有的连应付都不应付,我们自然不需要这种供应商。
供应商关系管理的关键在于,公司要能通过供应商绩效评价机制,对不符合要求的供应商给出一定的期限,提出改善要求。但如果其在期限内仍然不能满足公司的要求,必须要淘汰,不能受他们的拖累,影响产品质量和交付的绩效。
还有那些现场混乱,过程合格率都很差,员工松散,管理水平又不高的供应商之所以还能生存,可能是因为企业竞争不大,利润偏高,或者是与什么过人之处,但一定不能心软,必须淘汰。
要让供应商管理系统充分发挥作用,不为成本以及其他人为因素干扰,才能充分保证供应商质量,这样流程才能起到纠偏的作用。