在对采购的绩效评估中，经常存在各种各样的问题和限制。比如：

1.数据太多，错误也多

在考核中，最常见的问题就是公司在考核系统中的数据太多了。更严重的问题是，管理层关注的数据可能都是错的。选择的这些数据有可能是因为历史原因，或者是凭感觉认为这个有关联，但实际上却没有任何关联的。

管理层遵循的这些考核指标，有时候可能会和其他职能部门的考核有冲突。举个例子，生产部门要考核设备使用率，但是设备使用率多少是和订单量相关联的。订单多，使用设备的次数就多。经常会发生的一个问题就是生产部门把当月的生产任务完成了。为了让老板看见更好的设备利用率，提前执行下个月的生产计划。或者是销售的计划有变动，导致生产计划调整，可能有些物料到货计划就会提前，而供应商来不及调整计划，就有可能造成物料短缺，一旦某种物料缺货，就会影响此傲骨的绩效考核。

总体来说，数据太多的话，没有人能够顾得过来，我们应该只挑选其中最关键的数据。

2.考核都是短期的

很多企业，尤其是中小型企业，都只关注短期的指标和考核。典型的是，他们收集了一些财务数据和运营数据。在采购方面，这些都只是供应商活动的短期焦点，而没有关注长期的或者战略的考虑。往往在企业业务繁忙的时候，大家都全身心的投入生产中，采购忙着和供应商催货、处理各种紧急需求，大家也顾不上绩效管理。但是等到业务不忙了，又想起来做绩效管理了。

3.缺少细节

很多时候，我们汇报的数据都是简化了的，这就没有意义了。我们对供应商月度的质量问题的报告可能缺少一些细节问题。领导可能更想知道这个供应商的具体问题到底是什么，质量问题给公司造成的损失有多少，以及这个供应商长期以来的质量表现如何。

详细的质量报告应该包括这些细节：

①发生的质量问题的类型（错误的产品、破损、数量缺少）。

②哪个客户提出了质量投诉？

③哪些员工应该对质量问题负责？

④质量投诉产生的总费用。

⑤有质量投诉的产品的料号。

有了这些详细的信息，才可以采取一些行动，从根源上解决这些质量问题。

4.考核的方向有问题

值得可惜的是，很多考核绩效的东西不是我们想要的。比如有些公司对采购部门的考核甚至包括采购下了多少订单，和多少供应商合作，以此来判断工作量是大是小。这样一来，如果指标达不到，下此采购就会把订单拆分成几个小订单，然后分别下个不同的供应商。

所以说，要正确衡量这些通过脑力劳动来完成的工作，实际上是很难的。而公司总是想把所有工作都进行量化，千方百计地想找到一些方法和指标，有时候却搞错了方向。