传统供应商管理的基本特征是供应商数量多，所以在选择供应商时时，采购商往往采取招标压价的形式，目的就是希望通过高压手段来控制和管理供应商。

供应商关系管理体系的一个基本目标是把企业内部的工作流和供应商的工作流直接衔接，直接处理跨越二者的业务流程。比如，针对供应商的生产成本进行产品规格改进，针对供应商的销售成本和运输成本进行共同流程改进，针对供应商库存成本和管理费用用重新设定服务水平等等。

供应商正在从单纯的货物或者服务的提供者转变为买方的商业伙伴。

为了更加简化，方便应用，把企业与供应商的关系简单分成四类。

1.优选供应商

优选供应商是指哪些对企业有战略意义的供应商。比如，他们提供技术复杂、生产周期长的产品，他们可能是唯一供应商，或者它们提供的产品和服务总体上来说要比其他企业强，积极性也高，所以企业需要和他们保持长期稳定的合作关系，他们对企业的存在至关重要。

更换优选供应商的成本非常高，有些甚至不可能更换，对这类供应商应该着重培养。

2.认可供应航

这些供应商是经过与企业的磨合，达到企业要求、得到企业认可的供应商。例如，供应商的总体绩效基于价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等各方面得出，是得到了企业的认可的。

认可供应商的资格是要考自己的努力获得的。比如，机械加工件，虽然有很多供应商都能做，但经过很多方面的考评，总体表现最好的企业就是认可供应商。

3.逐步引入供应商

这一类供应商一般是第一次为企业提供产品或服务，企业对其表现还不够了解，于是给与一定的时间期限来考察。如果考察完成，可以成为认可供应商，否则就成为逐步淘汰供应商。

4.逐步淘汰供应商

随着产品完成生命周期，有的供应商自然而然就被淘汰出局了，要理智对待这种供应商。如果其绩效还可以的话，不要破坏平衡。维持相对良好的关系就更重要。一般的，企业不应该再从这类供应商处得到新产品，但企业也不积极的把现有业务移走。

另一种的淘汰，就是供应商得不到新业务，现有的业务都会丧失。这是供应商管理中最极端的情况。对这类供应商，企业一定要防止“鱼死网破”的情况出现。一旦供应商知道现有业务要被移走，有可能采取极端措施，要么抬价，要么中止供货，要么绩效变得很差。所以，在出手之前，一定要确保另一个供货渠道已经开通。